Att inte vara dömande mot andra

Att utvecklas som människa är att alltid se potential hos dig själv, se möjligheter att utvecklas, att inget är omöjligt. Det är bara du själv som sätter gränser för vad du kan göra.
Att utvecklas som människa är också att se potential hos andra människor, och stödja deras val i livet.

Tillsammans kan man nå nya höjder och mål, tillsammans är vi starka.

Alla har nog mer än en gång varit med om att när du möter en ny människa, vare sig privat eller på arbetet, att man varit väldigt snabb på läsa av personen, döma personen oftast på ett negativt sätt.
Du dömer allt ifrån beteende, utseende, personlighet, kunskap, samt kanske det mest viktiga "det första intrycket" en person gör. Är personen framåt, blyg, burdus, aggressiv, lugn, slamsig, ordningsam, osv.
Detta är ett naturligt beteende och en del av hur vi bemöter varandra och lär känna varandra.
Men man kanske ska ge personen en chans istället för ett snabbt dömande.
För det första intrycket behöver inte vara och är säkerligen inte tillräckligt för att du ska känna den personen. Sen kan man alltid ställa sig frågan är det vår rätt att döma andra personer?

Detta tänk bottnar mycket i den så kallade jantelagen. Något som vi svenskar hade som tänk tidigare men som tack och lov mer och mer håller på att försvinna.
Jag är emot jantelagen då jag anser att den driver inte människor framåt utan bakåt.
Jag anser att alla har rätt att utvecklas till det man själv vill bli.

Jantelagen

Vad är jantelagen?
Jantelagen är en uppdiktad lag formulerad av Aksel Sandemose i boken En flykting korsar sitt spår (1933). Aksel Sandemose skrev på norska (riksmål), men växte upp i danska Nykøbing Mors, en stad han i boken kallade Jante, därav namnet "Jantelagen".
Begreppet har senare fått ett brett och populärt genomslag och används även av människor som saknar vetskap om den litterära kontexten.
Jantelagen formulerar i ord den oskrivna lag, som säger att man inte får sticka upp och tro att man är bättre än andra på något sätt, den präglades av småstadsmentalitet och avundsjuka. Jantelagen kopplas till kulturen på många platser i Skandinavien. Motsvarande fenomen finns emellertid på många platser i världen. På engelska används uttrycket Tall poppy syndrome som betyder att någon som åstadkommit något positivt inte erkänns för att folk inte tycker vederbörande är värd det.

Jantelagen består av följande tio lagar:

1. Du skall inte tro att du är något.
2. Du skall inte tro att du är lika god som vi.
3. Du skall inte tro att du är klokare än vi.
4. Du skall inte inbilla dig att du är bättre än vi.
5. Du skall inte tro att du vet mer än vi.
6. Du skall inte tro att du är förmer än vi.
7. Du skall inte tro att du duger till något.
8. Du skall inte skratta åt oss.
9. Du skall inte tro att någon bryr sig om dig.
10. Du skall inte tro att du kan lära oss något.

I boken tillfogas senare även ett elfte bud, som brukar kallas ”Jantelagens strafflag" som lyder:

11. Tror du inte att vi vet något om dig?

 

Som ni kan se så är detta tänkande väldigt negativt och den krymper, begränsar och förminskar, det är ingen bra utgångspunkt för våra liv. Enligt mig är den uråldrig. Men tyvärr så är vi svenskar lite tillbakadragna och vi vill inte göra allt för stort väsen av oss.

Men som tur så håller detta på förändras och det tror jag är viktigt framför allt inom företagande på en internationell nivå, men även för varje enskild person.

 

Jantelagen har blivit ersatt med nya lagar kan man säga, bla Anti-jantelagen som är raka motsatsen men även av Svantelagen som är skriven av Svante Ingvarsson år 2010.

Dessa två lagar stämmer betydligt bättre med dagens bild och vad vi bör sträva emot.
Kan vi leva efter detta så är vi på god väg mot personlig utveckling till bättre medmänniskor .

Be aldrig om ursäkt för att du är den du är.
Be aldrig om ursäkt för att du är framgångsrik.
Våga vara och bli den du vill vara.
Se inte ned på andra människor, se hellre upp till andra.
Döm inte andra.

Med dessa tänkvärda ord sätter jag punkt för denna artikel, och hoppas fler tar tag i detta och förändrar sitt tankesätt till ett sundare och mer utvecklande sätt.
 

Leende

Vakna med ett leende

Kliv upp med ett leende

Arbeta med ett leende

Gå till affären med ett leende

Laga mat med ett leende

Gör vardagliga saker med ett leende

Gå i säng med ett leende

 

Le mot dina medarbetare

Le mot din fru eller man
Le mot dina barn
Le mot din familj och vänner

Le mot människor du möter

En sådan enkel sak som att le mot någon eller något kan göra så mycket för din och andras självförtroende och livskvalitet. Det kan förhöja en dag mer än vad man kan tro.
Så sluta aldrig le.

Vakna med ett leende och gå i säng med ett leende.

Ett möte med Lean

Att ordna möten, konferenser och att genomföra dom på ett effektivt sätt är oerhört viktigt.
Väl genomförda så eliminerar du slöseri och fokus sätts på att få ut rätt information till mötes deltagarna. Att spara tid är viktigt, att hålla ett möte efter kundens behov är viktigt, det är respekt.
Därför är lean ett väldigt bra verktyg att införa och det är inte enbart bra i möten utan även i det vardagliga kommunikationen mellan medarbetare.

Vi kommer gå in mer på hur lean fungerar i ett senare skede, men tänkte här ge er en kort inblick hur lean kan införas i möten.
Tipsen är tagna från boken Lean med hjärta och kreativitet om autentiskt ledarskap och kommunikation. Så vill ni fördjupa er i detta ämne så rekommenderar jag er att läsa boken.

Att hålla ett bra möte kräver enormt mycket av den som anordnar men också av dem som ska tala.
Du behöver vara en bra talare, med retoriska kunskaper men du behöver också något intressant att förmedla. Vad jag vill ha sagt är att en bra talare med en viktig fråga kan få publiken att somna om det inte görs intressant, likaså kan en sämre talare få publiken sitta som på nålar och verkligen lyssna.
Allt handlar om hur man paketerar sitt framträdande.
Det är också viktigt att man tänker på allt som rör runt om kring själva mötet, allt från lokal, pauser, luncher, tider, resor, vilka som deltar, mötets syfte och mål, vad vill du få ut av mötet? och vad vill motpartern få ut av det?

Vi kommer inte gå in på retorik och hur man blir en bra talare, då det skulle vara omöjligt att få in i ett inlägg. Däremot ska vi ta upp hur man förbereder ett möte, framför, ge er en mall där lean är i fokus.

Standard konferensflöde

Arbetar man från denna mall så får du till möten där kundens behov sätts i fokus, där slöseri försvinner och ett effektivt möte kan hållas.
Viktigt är också att tänka på hur och var mötet ska hållas, lokal, teknik, raster/luncher, gång/restid osv.
Det finns fem punkter i denna mall, Concept note, Agenda, Bjuda in talare, Förmöten och Talskrivande.

Concept note - grundanalys
En så kallad concept note motsvarar den retoriska analysen, och beskriver hörnpelarna i konferensen/mötet: syfte, målgrupp, tema och nyckelpersoner. Den är grunddokumentet, utgör basen för all vidare planering och kräver ett gediget arbete för att samla relevant information och analysera informationen.

Arbetet har fyra faser:

1. research och analys
2. syftesbeskrivning
3. formulering av innehåll
4. avstämning med relevanta aktörer.

Concept note ska innehålla:

• bakgrund - som bland annat ska innehålla vad värden och deltagarna vill ha ut av mötet
• tema
• syfte
• kärnbudskap
• ämnen
• önskat resultat
• nyckelpersoner och nyckelorganisationer
• potentiella talare
• potentiell ordförande/moderator
• mötesformer
• budget
• praktiska detaljer som behöver tas i beaktande vid ett tidigt stadium
• nästa förberedelsemöte
• hur konferensen ska utvärderas.

Metoden hur man tar fram en bakgrundsbild (första punkten i en concept note) fungerar oavsett vilken typ av konferens som anordnas.

• Att börja med en omvärldsanlys lönar sig alltid eftersom det inte ger tillräckligt underlag till en concept note att enbart fråga deltagarna vad de vill att en konferens ska handla om.
  Svar från presumtiva deltagare ger ofta en spretig bild, som är svår att bygga en agenda på.
• Vidare är det värt att lägga ner tid på detaljanalys av alla inblandade aktörers (kunders) intressen. Det är en intressant - men ofta förbisedd - fråga att reda ut hur många aktörer det finns att ta hänsyn till när man planerar en konferens och vad dessa vill.
  Relevanta frågor att ställa sig i detta skede är: Är vi ensamma om att vara värd för en konferens eller har vi en samarbetspartner och/eller en finansiär vi måste ta hänsyn till? Vilket syfte har samarbetspartner/finansiär? Vilka är de förväntande deltagarna och vad är deras bakgrund och intressen?

Genomför man de här arbetsmomenten vinner man mycket, eftersom det skapar ett starkt samförstånd hos alla inblandade aktörer och garanterar att kundvärde tillförs.

Agenda
En agenda är inte bara ett schema, den är ett redskap för att skapa dynamik och få rätt saker att hända i anslutning till konferensen. Agendan ska baseras på den analys som görs i samband med upprättandet av en concept note. Normalt ska agendan ha tre akter: introduktion av "konflikt" - av det problem som behöver lösas - sökandet efter lösningar samt sammanfattning/avslutning.
I konferensstandarden talar vi om den dramatiska bågen, intensifieringen av "konflikten" till dess att problemet finner en lösning. Ett råd är att formulera inspirerande och kanske lätt kontroversiella rubriker för att betona denna stegring.

Första akten motsvaras av introduktionen och berättelse i klassiskt retoriskt tal och ska etablera ethos, i det här fallet en gemensam värdegrund. Här ska alla bli medvetna om betydelsen av konferensens tema. Läget ska beskrivas så intresseväckande som möjligt, med berättelser och kontrasterande perspektiv. Välkomsttalet på en konferens är en viktig del i denna första akten.
Andra akten motsvaras av argumentationen i ett klassiskt retoriskt tal, och bygger på därför huvudsakligen på logos, sakargument och fakta. Här ska spänningen stegras, genom att ställa motsatta synpunkter mot varandra, blanda korta tal med grupparbeten och diskussioner, debatter och paneldiskussioner med större presentationer. Människor behöver röra på sig, ta pauser, träffa varandra informellt, fika, allt detta ska också reflekteras av agendan.
Det viktigaste är att se till att människor blir kvar i konferensrummet genom att varje ny punkt ska vara ännu mer spännande än den föregående.
Tredje akten motsvaras av avslutningen i ett klassiskt retoriskt tal, och ska därför tala till känslorna, pathos. Här sammanfattas konferensen, och det är viktigt att konferensen slutar med bravur, med känslor som skapar handling efter att konferensen är slut.
Man kan även låta en deltagare berätta inspirerande om vad konferensen betytt för honom eller henne. Deltagarna ska lämna konferensen med en känsla av att ha varit med om något viktigt, och att själva aktivt ha bidragit till detta.

Inbjudna talare
Punkten inbjudna talare handlar om att identifiera, bjuda in och förbereda talare.
För att identifiera nyckeltalare analyserar man gärna redan i concept note vilka talare som bäst kan bidra till en dynamisk och intressant konferens. Här gäller det att beakta att ingen enskild talare gör en konferens, utan det är en blandning av olika perspektiv och personligheter som gör konferensen spännande. Blanda idéer, etnicitet, ålder, nationalitet, kön, professionell bakgrund (praktiker, akademiker, politiker med mera). Använd gärna talare som är beredda att vara lite kontroversiella, och som vågar bli kritiserade.

Allmänna råd är att försöka hålla ett förmöte med talare, antingen per telefon eller genom ett möte under själva konferensen.

• Testa tekniken tillsammans med talaren före presentationen.
• Se till att talaren har all information, exempelvis om ändringar i sista minuten.
• Informera talaren om att någon kommer hålla koll på tiden och hjälpa talaren med tidshållande.
• Se till att talaren får positiv återkoppling, och citera talarna i sammanfattningen och glöm inte att skicka tack mail efter konferensen.

Att hålla tiden är ofta ett stort bekymmer för många talare, men ju bättre medarbetarna blir på att coacha talare/varandra, bland annat med analysen i en concept note, desto mindre är detta ett bekymmer. Medarbetarna kan förbereda talarna mycket bättre genom att utgå från en concept note och de kan också vara tydligare med vad som gäller.
Är en talare väl förberedd så räcker det med subtila markeringar från ordföranden för att få talarna att avsluta sina presentationer i tid.

Förmöten
Det finns, som vi tidigare nämnt, en utmärkt allmän struktur för samtal som är perfekt att använda vid olika typer av förmöten:

Introduktion - hälsningsfraser, småprat, lära känna varandra.
Klargörande - av syfte med mötet, tidsramar, förväntningar, eventuella utmaningar. Här är det bra att klargöra förväntningar på talaren i form av:

• hur många Powerpoint bilder som är acceptabelt (högst 5 - 10 bilder för en 15 minuters presentation)
• hur bilderna bör utformas vad gäller fontstorlek och läsbarhet
• presentationens fokus, så att det stämmer med konferensens och agendapunktens syfte
• manusstop.

Åtgärder - en lista på vad som ska göras.
Planering - tidsplan med beslut om vem som ska göra vad vid vilken tidpunkt.
Överenskommelse - tydligt beslut om åtgärderna.
Sammanfattning och avslutning.

Talskrivande
De tal vi syftar på här är de som skrivs av medarbetarna för en kollega eller chef. De kan vara i form av talepunkter, eller som fullständiga manus.
Talarmanus ska underhålla, informera och beröra. De ska tydliggöra talarens karaktär och ståndpunkter, ge en ny kunskap och väcka känslor.

Kaizen

Kaizen är en japansk leanterm och betyder ständiga förbättringar men används också för värdeflödesanalys.
Att se hela mötet som ett flöde av processer gör att du kan eliminera punkter som ej tillför värde till kunden, dvs utesluta resurskrävande processer.
Det skapar ett mervärde för kunden och mötet blir mer effektivt.
Att använda ovanstående mall och förberedda mötet väl så får du ett effektivt möte.

Som jag skrev i början så är det mycket som krävs för att lyckas med ett bra möte, det krävs en bra talare, ett väl förberett möte och syfte, genomtänkta tal och mål.
Ska du också införa lean i mötet så krävs kunskaper om lean.

Denna mall kan i början kännas väldigt svår förståelig om man inte har rätta kunskaperna, och jag råder er läsa igenom boken för att dels förstå lean men även retorik och hur man inför lean i ett möte.
Men oavsett så kan denna mall vara ett stöd inför hur ni i framtiden planerar era framträdanden, era möten och konferenser.
Grundtanken är att göra mötet effektivt och intressant med fokus på kunden, dvs mötesdeltagarna.
Det sparar både du och dom tid på.

Ord som kan vara bra att veta

Concept note - En term för grundanalys i en standard konferens mall.
Ethos - Retorisk term som betyder karaktär.
Logos - Retorisk term som betyder Logik.
Pathos - Retorisk term som betyder Passion.
Aktiv kommunikation - Kommunikation via handling.
Verbal kommunikation - Kommunikation via ord.
Visuell kommunikation - Kommunikation som förmedlas via vår syn.
Lean - Med respekt för människan skapar vi värde för kunderna, genom att ständigt reflektera och förbättra flöden.
Hansei - Oförtröttligt reflekterande.
Heijunka - Utjämning.
Jidoka - Stoppa processer för att bygga in kvalitet.
Kaizen - Ständiga förbättringar eller värdeflödesanalys.
Muda - Slöseri.
Mura - Ojämnhet.
Muri - Överbelastning.

 

Med ett väl förberett möte efter denna mall så kan detta undvikas och istället bli ett effektivt och idé skapande möte, precis som det var tänkt från början.

Genomförande - Del 5 2:2

Vi fortsätter nu med andra delen i hur man genomför ett projektarbete.
Första delen hittar du här Genomförande del - 5 1:2.

Övriga möten

Styrgruppsmöten
Att planera in styrgruppsmötena för terminen, året eller kanske rent utav hela projekttiden är viktigt, då kan alla avsätta tid för detta och vet när mötena kommer ske.
Styrgruppens huvuduppgift är att på ett övergripande plan följa projektets utveckling och stämma av att projektplanen följs. Vid avvikelser besluta om åtgärder, t ex justera tidsramar, tillföra mer resurser, avgränsa tydligare eller ändra metod och inriktning, allt efter samråd med beställaren.

Styrgruppens viktigaste funktion är att

• i förhållande till beställaren vara en garant för att allt löper enligt fastställd planering
• följa upp i relation till projektplanen
• ta ställning i olika handlingsvägar vid en avvikelse från planen
• vara ett stöd för projektledaren i beslutsprocesserna.

Det är styrgruppens ordförande som leder mötena och ansvarar för innehåll och kallelse.
I vanliga fall så är det oftast projektledaren som ansvarar för att ta fram förslag till dagordningen och kallelsen. Projektledarens uppgift vid mötet är att vara föredragande och har ansvar för att styrgruppen får det underlag som behövs för att kunna följa upp projektet på ett adekvat sätt och eventuellt fatta nya beslut.
Var noga med att inte fatta beslut som hör hemma i linjeorganisationen.

Styrgruppens möten kan ha följande innehåll:

• Rapport om projektets utveckling kopplat till projektplanen - tid, resurser samt aktiviteter och resultat av dessa.
• Eventuella avvikelser - behöver åtgärder vidtas och i så fall vilka?
• Problem eller svårigheter som dykt upp - krävs beslut och åtgärder från styrgruppen? Här kan det vara bra att ha , eller tillsammans med styrgruppen göra, en riskanalys som underlag.
• Andra frågor av större vikt som påverkar projektet.

Det är ofta vanligt att träffarna med styrgruppen intensifieras mot slutet av projektet, då tas också frågor som avslutning, utvärdering och överlämnande upp.

Informationsmöten
För ett fungerande och ett accepterande projekt behöver information nå ut till olika intressenter.
Detta kan ske via informationsmöten.
Ni bör ha återkommande kontakt med intressenter som har stor påverkan på projektets utfall eller ska hantera resultatet, och ni bör även kommunicera med dem om hur projektet framskrider.
Intressenter som inte har lika stort inflytande eller som inte i någon större grad påverkas av projektet eller dess resultat kan få en mer sparsam information, det kan t ex enbart vara skriftlig.
Det gäller att informera klart och tydligt till de som behöver informationen mest.

Informationsmötena omfattar ibland en stor grupp och kommunikationen blir lätt enkelriktad, dvs projektledaren och/eller andra från projektet informerar om projektet och dess arbete.
Det kan vara svårt att få igång livfulla och konstruktiva samtal då. Dela gärna upp gruppen i mindre grupper där viktiga frågeställningar kan belysas, och fånga sedan upp resultatet av dessa samtal i den stora gruppen.

För att informationsmötena ska bli bra krävs noggranna förberedelser.

• Klargör vad som är syftet med mötet. Det kan vara att informera intressenterna om tanken med projektet, om resultatet eller om hur projektet utvecklats hittills. Syftet kan också vara att få en återkoppling från intressenterna. Hur ser de på projektet? Vill de vara mer involverade i det eller ha mer information om något? Har de synpunkter och erfarenheter som kan vara värdefulla för projektledaren och projektgruppen?
• Strukturera mötet och informationen så att det tydligt framgår vad som är syftet och vad ni vill förmedla. Utgå också ifrån intressenternas behov av information och kommunikation - Hur ser det ut?
• Förbered och ta fram material om sådant som ska användas eller lämnas ut.
• Boka en lämplig lokal och se till att hjälpmedel finns.
• Försök skapa en atmosfär som inbjuder till samtal, om ni vill ha samtal.
• Skicka inbjudan i god tid.
• Avsluta gärna med någon punkt som inbjuder till fortsatt kontakt: tala om var man kan nå er och tala också om när nästa mötestillfälle blir.

Referensgruppsmöten
Det finns två olika skäl att ha en referensgrupp, antingen för att knyta expertkunskaper till projektet eller för att inhämta synpunkter och förankra projektet. När syftet är det sistnämnda är det ofta företrädare för någon intressentgrupp som deltar i referensgruppen.
Referensgrupper är enbart rådgivande och fattar inga beslut.
Mötena handlar i stor utsträckning om kunskapsutbyte. Projektledaren lämnar information om projektet och deltagarna i referensgruppen delger kunskap de har och lämnar synpunkter.
Syftet är att bidra till projektet.

Vanligtvis träffas referensgrupper återkommande, dock kan intensiteten variera. Det är projektledaren eller någon annan i projektgruppen som håller i mötena. Att hålla i mötet innebär att sammankalla, planera, genomföra och sammanfatta, t ex genom anteckningar. I detaljplaneringen kan ni boka in när och var referensgruppsmötena ska vara. Ibland kan telefonsammanträden eller gruppmöten via nätet vara ett bra komplement för att kunna nå personer som inte finns på plats.

Styrning av projektet

Att styra ett projekt handlar i huvudsak om planering och uppföljning.
Planeringen beskrivs i projektplanen och den därpå följande detaljplaneringen.

En projektledare som vill slutföra projektet i tid, inom givna ekonomiska ramar och med förväntat resultat, måste kunna mäta tillståndet. Variabler som är viktiga att följa är tid, kostnad, omfattning och kvalitet. Beställaren anger vilken variabel som är viktigast. Ska ni ta fram ett resultat till ett visst datum till varje pris? Eller är det viktigare att ni håller budgeten?

Projektmötena är en viktig del i styrningen. Det är här tids och aktivitetsplanen följs upp. Problem som innebär avvikelser från planen redovisas till styrgruppen tillsammans med förslag på åtgärder.

Projektledaren har huvudansvaret att styrning funkar och att målet nås inom utsatta ramar. Han måste även kunna förmedla detta till sina medarbetare så att alla drar åt samma håll.

Styrgruppen beslutar om eventuella förändringar i innehåll och inriktning, med stöd av det underlag för beslut som projektgruppen arbetat fram. Tidigare ställningstaganden omprövas på grundval av nya fakta. Är det avvikelser som kräver stora förändringar bör styrgruppen överlämna frågan till beställaren.
Och än en gång projektledaren har huvudansvaret för planeringen, styrningen och uppföljningen.

Delrapport och slutrapport

Dokumentation är viktig för att kunna följa upp resultat och erfarenheter under projektets gång och det har stor betydelse hur rapportering och dokumentation går till.
Kraven på rapportering kan se olika ut, beroende på projektets storlek och karaktär.
Protokoll från möten och en slutrapport är självklara. Projekt som löper över flera år har delrapporter som underlag för sin slutrapport. Den kontinuerliga dokumentationen bidrar till att tydliggöra vad som händer i projektet.

Delrapporter
I större och längre projekt görs ofta delrapporter under projekts gång. De utgör underlag för den slutliga dokumentationen och utvärderingen. I delrapporten kan det ingå en riskanalys eller avvikelserapport med konsekvensbeskrivning, som visar om något tillkommit som ändrar förutsättningarna. I delrapporten framgår hur resursförbrukning, budget och tidsplan med mera håller i förhållande till den ursprungliga projektplanen. Den underlättar för styrgruppen att följa projektet och är ett stöd för att förebygga problem i tid.

Slutrapport
Slutrapporten lämnas till beställaren och styrgruppen. Den kommer sannolikt också att läsas av personer med olika relation till och intresse av projektet. Tänk på det när du skriver rapporten.

Rapporten ska innehålla uppnådda resultat och en bild av måluppfyllelsen. Om målet inte nåtts, så beskriv varför.

Det är viktigt att det framgår hur avsatta resurser använts. Den kan även innehålla projektledarens och projektmedarbetarnas erfarenheter, som kan ha betydelse för organisationen i övrigt eller för framtida projekt. I rapporten lämnas förslag på åtgärder av olika slag, med utgångspunkt från erfarenheterna.

Börja gärna rapporten med en sammanfattning. Den ger en snabb inblick i vad projektet handlat om och resulterat i.

Här får du några allmänna råd för rapportskrivning:

1. Sammanfattningen är första delen i rapporten och innehåller en kort beskrivning av uppgiften, dess mål och syfte samt vilka resultat som har uppnåtts.
   Fokusera på resultatet och gör inga långa utläggningar om metoder och arbetsätt. Sammanfattningen kan avslutas med förslag på åtgärder och förbättringar som behöver göras, som en följd av projektresultaten.
2. Bakgrunden innehåller en beskrivning av varför projektet kommit till.
3. Arbetsätt och metoder. Här ges en beskrivning av projektets arbetsätt, metoder och organisation.
4. Resultat - beskriver vilka resultat projektet har uppnått, kopplat till mål och syfte. Eventuella avvikelser från målet beskrivs, samt orsak till och effekter av dem. Det är bra om det finns ett avsnitt om hur resultaten kan användas och spridas i organisationen. Ange också vem som tar ansvar för resultatet.
5. Utvärdering av projektgruppens arbete anger hur det har gått att följa projektplanen, hur tids och aktivitetsplan har hållit, om projektbudgeten har följts, samt vilka risker och oförutsedda händelser som eventuellt påverkat projektet.
6. Erfarenheter från projektarbetet. Här redovisas de erfarenheter som gjorts och som organisationen kan ha nytta av. Projektledarens och projektgruppens kommentarer och reflektioner kan vara värdefulla. Samarbete inom projektet och med utomstående kontakter kan belysas. Har ni upptäckt viktiga frågeställningar som inte ingått i ert uppdrag kan de lyftas fram här. Det kan också finnas en del lärdomar i projektarbetet som inte går att förutse eller koppla till projektets mål och syfte, men som är värdefulla för organisationen att få ta del av.
7. Förslag till åtgärder. Rapporten avslutas med ett åtgärdsförslag som är mer detaljerat än det som finns i sammanfattningen. Här framgår tydligt vad som behöver åtgärdas som en följd av projektet. Det ska också framgå när, hur och av vem projektet ska utvärderas.
8. Det är bra att ha med bilagor som ökar förståelsen för projektet. Det kan t ex vara projektplanen, en bild av projektorganisationen, enkät och intervjufrågor, kartläggningsresultat, litteraturlista eller PM.

Överlämnande

Det finns som sagt alltid en mottagare av ett projekt, dvs den som ska använda sig av resultatet.
Ska resultatet få genomslag krävs att mottagaren är införstådd med att ett överlämnande ska ske, när och hur det ska ske samt vad som ska göras med resultatet, vad som krävs för att hantera det på rätt sätt.

Det är viktigt att ha kontinuerlig kontakt och samverkan med mottagaren under hela projekts gång. Om man inte har mottagaren "med sig" finns det stor risk att resultatet inte kommer till användning eller inte får de effekter som var avsedda från början.
Då finns risken att projektet betraktas som misslyckat.

Beställaren ska godkänna projektets resultat i relation till syfte och mål i projektplanen och pröva hur resultatet kan användas av mottagaren.
Ibland medför överlämnandet kostnader för mottagaren. Det kan t ex behövas utbildning eller ny teknik för att mottagaren ska kunna ta hand om resultatet.

Många projekt är av problemlösande karaktär, där förslag till förändringar ska presenteras. Då krävs att någon instans i linjeorganisationen beslutar om förändringen innan resultatet överlämnas.
Ofta är det linjeorganisationen som ska ta hand om resultatet och införa det i organisationen. Det är inte ovanligt att det finns motstånd mot att införa "det nya". Särskilt om man upplever att man inte haft något inflytande i frågan under projektets gång.
Överlämnandet och införandet förbereds noggrant för att undvika onödiga problem. Arbeta under hela projektets gång med mottagaren på ett sätt som underlättar och möjliggör ett överlämnande.
Räkna med att överlämnandet får ta tid, så att mottagaren kan se nyttan med de förslag som projektet resulterar i.

Redan i början av projektet kan ni klargöra vem som ansvarar för genomförandet eller införandet. Några vanliga alternativ är

• en del av linjeorganisationen
• en helt ny organisation byggs upp
• projektet fortsätter med nya direktiv och resurser.

Vilken variant som väljs beror på projektets karaktär. Ibland kan en kombination av dessa tre varianter vara lösningen.

Sammanfattning

Det är viktigt att förstå sambanden mellan alla delar i ett projekt och hur det hänger ihop.
Från första början i de första faserna av projektet dvs ide/utforsknings fasen där direktiven tas fram till projektplan och genomförandet till överlämnandet.

Projektgruppens/projektledarens första viktiga uppgift är att göra en detaljplanering. Den utgår från projektplanen som i sin tur utgår från direktivet.

• I detaljplaneringen beskrivs vilka aktiviteter som ska genomföras, när de ska genomföras och vem som ansvar för dem. Det resulterar i en tids och aktivitetsplan.
• Milstolpeplanen delar in det övergripande målet i delmål.
• För varje deltagare görs en personlig plan med detaljplanen som utgångspunkt.
• I detaljplaneringen görs också en kommunikationsplan.
• Återkommande rutiner som t ex kallelser och protokoll bör struktureras.
• Projektgruppens möten kallas projektmöten. Där planerar och beslutar gruppen vad som ska göras samt följer upp att det blir gjort. En tydlig struktur och fokus på vad som är relevant underlättar projektmötena.
• Projektmötena ska protokollföras. Protokollen och övrig dokumentation ska finnas tillgänglig för projektdeltagarna.
• Styrgruppen har återkommande möten under projektet. Den ska följa utvecklingen på ett övergripande plan och stämma av att projektplanen följs.
• Olika typer av informationsmöten förekommer, framför allt med intressenter.
• Referensgruppen/erna har också återkommande träffar men har enbart rådgivande funktion. Mötena handlar om kunskaps och erfarenhetsutbyte, informationsöverföring och förankringsarbete.
• Projektledaren är ansvarig för styrningen. Det innebär att planera, samordna och följa upp projektet så att uppsatta mål nås inom ramen för de resurser och den tid som står till förfogande. Projektmötena är en viktig del av styrningen.
• En slutrapport skrivs i alla projekt. Den lämnas till beställaren och styrgruppen och redovisar de resultat som uppnåtts, kopplade till projektets mål och de resurser som använts.
• I större projekt kan delrapporter göras. De lämnas till styrgruppen och visar vad som hänt i projektet och hur projektplanen följs.
• Överlämnandet kan vara en känslig fas, som planeras och förbereds väl. Det görs till mottagaren och sker i slutet av projektet.

Det är viktigt att skapa en gemensam plattform i början av projektet, då ökar möjligheterna för ett effektivt arbete inom projektet. Det minskar även risken för motsättningar och istället ökar förståelsen för och bilden av projektet.
Viktigt är också att alla har rollerna klara för sig, vem gör vad och vem ansvarar för vad?
En grundlig detaljplanering och genomarbetade rutiner är a och o likaså att projektledaren vet vad han gör och kan fördmedla det till projektmedarbetarna.
Ett grundligt arbete i tidigt skede underlättar projektets gång och säkrar kvalitet.

Som ni kan se så är det många möten i ett projekt, tro dock inte att ett projekt enbart är möten, det finns många praktiska och teoretiska uppgifter också.
Men det är just vid mötena som man säkerställer och driver projektet framåt.
Därför vill jag råda er som leder eller är med i ett projekt att vara medvetna om hur ett möte genomförs, dvs de grundläggande kunskaperna.
Det finns mycket information att hämta både på nätet samt i litteratur/fakta böcker.
Vill också tipsa om hur man kan införa Lean i möten, hur man effektivt genomför möten efter kundens behov.
Läs gärna denna bok lean med hjarta och kreativitet - om autentiskt ledarskap och kommunikation.
En riktigt bra bok som både beskriver lean och hur man kommunicerar och leder på ett effektivt sätt.
För möten är tidskrävande och tid är en resurs, därför är det viktigt med väl genomförda och väl förbereda möten, efter kundens (mötesdeltagarna) behov.
Där kan lean vara ett bra verktyg.

I nästa del kommer vi gå in på avslut och utvärdering av projekt.

7 Lovely Logics

 

Kontentan av detta är att ingen mer än du själv är ansvarig över ditt liv, och du har inget ansvar över andras liv.
Du är precis som du är, och låt andra vara som dom är.
Vi är alla människor med olika åsikter, värderingar, men vi är alla lika värda!
Se positivt på dig själv och positivt på dem du möter.

Genomförande - Del 5 1:2

Nu har vi kommit till del 5 av projektarbetet, dvs själva genomförandet.
Då detta är ett ganska stort område att gå igenom så delas detta upp i två delar!

Att arbete i projekt innebär att delta i många möten, det är mötena som driver projektet framåt.
Självklart finns en del praktiska eller teoretiska aspekter också, men allt utgår ändå från själva mötet mellan medarbetarna och diverese andra intressenter.

Så fort beställaren gett klartecken för start är det dags att dra igång projektet och projektgruppen utses. Planeringsmötet kommer bli det första viktiga som gruppen ska genomgå, här ska även en detaljplanering av projektet göras.
Under denna första tid är det viktigt att gruppen utvecklas till en effektiv och sammansvetsad grupp.

Planeringsmöte

Planeringsmötet har två viktiga syften,

• skapa en gemensam plattform för det fortsatta arbetet
• lägga grunden för ett effektivt lagarbete.

Planeringsmötet bör resultera i att

• projektgruppen får en gemensam förståelse för och bild av frågeställningen eller problemet, syftet och målet
• projektgruppen kommer överens om en gemensam detaljplan, som har sin utgångspunkt i den övergripande projektplanen
• projektmedlemmarna lär känna varandra
• en gruppkänsla skapas.

I den gemensamma plattformen ingår att

• förstå de olika rollerna i projektorganisationen och samspelet mellan dem
• vara överens om vissa grundläggande spelregler
• vara klar över vilka intressenterna är
• vara klar över hur riskerna ser ut.

Finns det problem, risk och intressentanalys så gås dessa igenom också.
Om analyserna och/eller projektplanen behöver kompletteras eller justeras så gör ni ju självklart det.
(Kom ihåg en bra grund är nyckeln till framgång i projektet)

Det är i allas intresse att även diskutera igenom de olika rollerna, så att alla är klara med vad var och en ska göra, att man förstår och respekterar varandra.
En person kan ha många olika roller, i ett mindre projekt kan beställare och uppdragsgivare vara samma person och denna kan även ha styrgruppens funktioner.
Projektledaren kan vara ensam och utför då samtliga arbetsuppgifter.
Här är bara två personer direkt inblandad i projektet, men det kan vara betydligt fler roller.
Det gäller att alla vet och har klart vilka roller som finns och vilka som har dom.

I den gemensamma plattformen ingår också att komma överens om vilka spelregler som gäller för projektet och medarbetarna. Exempel på regler kan vara att

• jobba med fokus på resultatet
• bidra efter bästa förmåga
• visa varandra respekt och omtanke
• lyssna på varandra
• hjälpa varandra att gemensamt uppnå målet

En enkel gruppkontakt med några gemensamma överenskommelser kan vara till stor hjälp för gruppens utveckling. Det kan vara en trygghet och styrka längre fram. Är ni alla överens om vad som gäller blir det vägledande i ert arbete.

En punkt om återkoppling kan vara bra att ha med också. Det är viktigt att ni kan ge varandra konstruktiv återkoppling i projektet. Den ger er möjligheter till att utveckla en dialog och att påverka varandras beteenden.
Vi kan ge återkoppling i syfte att få någon att ändra sitt beteende så det gagnar övriga och projektet, vi kan även ge bekräftande återkoppling när vi vill förstärka ett positivt beteende.
All återkoppling ska ges med inställningen att vilja den andre väl och med utgångspunkt att människor i allmänhet alltid gör sitt bästa.
Syftet är att spegla ett beteende och behålla relationen.
Den största fördelen med respektfull och konstruktiv återkoppling är att den ger en trygghet i samspelet.

Detaljplanering

Som utgångspunkt för detaljplaneringen måste projektgruppen (projektledaren i mindre projekt) klargöra vad projektet ska åstadkomma, dvs förväntade resultat och effekter.
Gör en realistisk bedömning av tidsplan och granska budgeten kritiskt.
Finns möjligheter att genomföra projektet med givna tidsramar och med de medel som avsatts?

För större projekt så bryts de övergripande målen ner till delmål i detaljplaneringen.
Vad ska vara gjort vid en viss tidpunkt? Detta kan exempelvis göras med en milstolpeplan.
Diskutera sedan lämpliga metoder och aktiviteter som krävs för att nå delmålen och gör en tidsbedömning. I nästa steg så avgör ni vem som ska göra/ha ansvar för vad? återkoppla till de olika delmålen och aktiviteterna. Det resulterar till en tids och  aktivitetsplan.

Viktigt är också att ni planerar för de kvalitetspåverkande aktiviteter som finns angivna i projektplanen. Organisera därefter arbetet så att ni håller och når "rätt kvalitet"
Har ni erfarenhet av lean arbetsätt så kan det med fördel implementeras i ett projektarbete.

Klargör roller och ansvar inom projektorganisationen och i arbetsgruppen. Vem har ansvar för vad? Vilken tid har olika projektdeltagarna till sitt förfogande? Är den i olika faser? Om ni vill kan ni tydliggöra detta genom att göra personliga planer för varje projektmedarbetare.
Den personligaplanen utgår från den eventuella milstolpeplanen och tids och aktivitetsplanen.

I detaljplaneringen planerar ni projektgruppsmöten, styrgruppsmöten och olika informationstillfällen.
Planera även för möten med referensgrupper och delprojekt om sådana finns.
Detaljplaneringen bör också innehålla en kommunikationsplan, vilket kan vara bra även i mindre projekt. Att skapa rutiner för sådant som är återkommande är en del i detaljplaneringen.

Ni gemensamt bestämmer vad som ska följas upp, när det ska göras, av vem samt hur och till vem det ska rapporteras.
Diskutera gärna igenom utvärderingen, oavsett om det är ni eller någon annan som ska göra den.
På vilket sätt kan ni redan nu förbereda er för den?

Milstolpeplan
Det kan vara bra att bryta ner det övergripande målet i olika delmål. Det ger överblick och hjälp att styra mot resultatet.
I milstolpeplanen ser man inbördes beroenden mellan olika aktiviteter och det gör det enklare att prioritera hur vägen mot det övergripande målet ska se ut.
Ansvar och befogenheter är lättare att fördela när man delar upp projektet i delmål.

I riskanalysen tar ni fram handlingsalternativ för att hantera riskerna i projektet. Dessa handlingsalternativ kan leda till nya milstolpar/delmål som ger er vägledning till hur ni kan undvika risken. Det är en del av styrningen i projektet.

Målet med milstolpeplanering är att

• styra mot resultat
• ge överblick
• vara enkel att förstå
• medge delaktighet och ansvar

När du planerar i milstolpar gör du så här.

1. Utgå från att definiera målet som du har i projektplanen. Vad är ett bra resultat? Försök formulera det i enkelt språk, som ett resultat.
2. Inventera sedan alla viktigare delmål, eller steg på vägen, och skriv upp vart och ett på en lapp. Även delmålen formuleras som om det vore klart, dvs som ett resultat som helst är mätbart.
3. Ordna och sortera delmålen (lapparna) så att de bildar ett flöde. En del processer kan vara parallella.
4. Fundera över tider och samband, och sätt ut "Vem gör vad?" och "När är det klart?"
5. Stäm av språket och förtydliga vid behov. Om du formulerat milstolparna bra så ska du nu ha en enkel bild och ett förlopp där varje steg leder mot målet.

Milstolparna är ett effektivt sätt för projektledaren att styra projektet och att skapa förståelse för helheten. Det är projektledaren som i samverkan med sina medarbetare definierar och fastslår milstolparna. De fungerar som en form av delegering i projektet, vilken kan motivera medarbetarna att ta sitt ansvar och nå sina uppsatta delmål.

Ha dock inte för många milstolpar då risken att överblicken förloras och fokus från projektets slutmål går förlorat. Men ha heller inte för få milstolpar då det blir svårare att göra en realistisk tidsplan.
Milstolpar ska ses som ett viktigt beslutssteg, som ett verktyg för projektet.
Använd gärna GANTT-schemat.

Tids och aktivitetsplan
Ett viktigt verktyg i styrningen av projektet är tids och aktivitetsplanen.
I den ska anges

• vilka aktiviteter som behöver göras för att målet ska nås
• när de ska göras
• vem som ansvarar för att de blir gjorda.

Det är viktigt att alla är överens om vad aktiviteterna innebär i fråga om svårighetsgrad och tidsåtgång. Tids och aktivitetsplanen ska följas upp på projektgruppsmötena. I större projekt kan det vara bra att dessutom göra individuella planer i form av personlig plan.

I mindre projekt räcker det oftast med en enkel form av tids och aktivitetsplan, t ex ett GANTT-schema. I det större projektet behöver man kanske först göra en milstolpeplan och därefter göra en tids och aktivitetsplan (GANTT-schema) kopplad till respektive delmål/milstolpe.
GANTT-schemat ger en bra överblick över vad som ska göras, när det ska göras och av vem.
Det går att använda i både små och stora projekt.

 

Kommunikationsplan
Det finns oftast många intressenter som på ett eller annat sätt berörs av projektets arbete och resultat.
Dem behöver ni kommunicera med på olika sätt under projekttiden. Det ger förankring av projektet och ger ömsesidig förståelse för hur omvärlden reagerar på projektet och dess utveckling.
Intressenterna kan visa sympati för projektet, men de kan även visa motstånd. Det påverkar naturligtvis hur ni kommunicerar i olika skeden, både till innehåll, form, omfattning och kontinuitet.
Ni behöver även definiera vilka kanaler ni ska använda för projektets kommunikation.
Om man redan i projektplanen har beskrivit ramarna för samspel mellan projektet och omvärlden är sannolikheten stor för att parterna har rätt förväntningar på varandras insatser.
Det är ett sätt att kvalitetsäkra projektet.

Intresseanalysen utgör en bra grund för att göra en kommunikationsplan.
Här beskrivs vem ni ska kommunicera med, vad som ska kommuniceras, när  och hur kommunikationen ska ske och vem som är ansvarig för kommunikationen.
Det är viktigt att vara klar över syftet med kommunikationen och anpassa den efter det och efter mottagarens behov, funktion och uppgift.



Personligplan
När gruppens tids och aktivitetsplan är klar gör varje projektmedlem en personlig plan, t ex genom ett personligt GANTT-schema. Det ger en bra bild av vad som förväntas av vara och en, och projektledaren kan lättare följa upp projektmedarbetarnas personliga åtaganden.

Rutiner
Det är viktigt att inledningsvis bygga upp rutiner för olika saker i projektet, bla rutiner för

• kallelser och protokoll i samband med projekt, styrgrupps och referensmöten
• insamling av information/uppföljning. Vad ska följas upp kontinuerligt, hur ska rutinerna se ut för det, vem samlar in informationen och var kan man hitta den?
• rapportering vid projekt och stygruppsmöten. Hur ska insamlad information rapporteras?
• kommunikation med beställaren, intressenterna, mottagarna och referensgrupperna
• kommunikation med delprojekten.

Utöver detta kan det finnas behov av rutiner som är specifika för just ert projekt. Utarbeta rutinerna tillsammans i projektgruppen och dokumentera dem så att de finns tillgängliga för samtliga projektmedarbetare.

Projektmöten

Projektmöten, dvs projektgruppens möten och är bara aktuellt för de projekt som har en projektgrupp.
Det är på projektmötena man styr projektet. Här bokar man in årets projektmöten, planerar vad som ska göras och följer upp att saker blir gjorda enligt beslut och överenskommelser.

Hur ofta gruppen ska ses beror på projektets karaktär och vilken fas eller situation ni befinner er i.
Syftet med projektmötena är att planera vad som ska göras och följa upp arbetet för att kunna vidta åtgärder på ett tidigt stadium om planeringen inte håller eller om andra faktorer påverkar projektets genomförande.

Ett möte har ofta flera olika funktioner. Det kan bla vara att deltagarna ska

• ge och få information
• utveckla idéer och lösa problem
• ta ställning, komma överens och fatta beslut.

I de flesta möten så finns alla dessa funktioner med och de förutsätter olika tekniker och ledarskap.
När man fattar beslut så krävs kunskap, analytiskförmåga samt ett logiskt tänkande.
Att klimatet främjar en konstruktiv dialog och diskussion är en självklarhet.
För att lyckas med problemlösning och idéutveckling krävs kreativitet, det gäller att ta tillvara på alla tankar och associationer som dyker upp och inte utvärdera dem i ett första skede.
Att ge och få information kräver tydlighet och struktur samt en förmåga att lyssna och ta till sig.

I vanliga fall så tas inte beslut av projektgruppen gemensamt, när det kommer till styrning av projektet. Den som har mandat att, vid sidan av styrgruppen och beställaren, fatta beslut är projektledaren.
Däremot kan det vara bra att och man bör diskutera igenom underlaget som finns för själva beslutsfattandet med hela gruppen, här kan då varje medarbetare bidra med information, analys och synpunkter. Vissa beslut som t ex rör spelregler och rutiner kan hela gruppen gemensamt besluta om.
Sammanfatta och stäm av med varandra så att alla är överens om vad som gäller.

Om tids och aktivitetsplanen eller budgeten inte följs är det projektledarens uppgift att reda ut det samt ta reda på orsakerna. Vilka problem har dykt upp? Ska vi omfördela arbetsuppgifterna inom gruppen? Behöver vi gå till styrgruppen för att begära mer eller andra resurser? Hur påverkas projektets framtid?

Projektledaren ska innan mötet avslutas se till att alla vet vad de personligen åtagit sig att göra till nästa gång i enlighet med tids och aktivitetsplanen.

Effektiva möten
Det händer att projektmötena ses som en social mötesplats där man kan ventilera tankar och idéer om allt mellan himmel och jord. Det är naturligtvis viktigt att skapa och underhålla goda relationer i en projektgrupp, men det behöver inte ske enbart under projektmötena utan hellre ses och vara en självklarhet under hela projektarbetet.
Effektiva möten spar mycket tid och tid är en resurs. Bestäm gemensamt spelregler för era möten så att de blir så effektiva som möjligt. Det kan t ex handla om

• en tydlig struktur
• förberedelser
• att komma i tid
• mobiler avstängda eller ljudlösa
• att aktivt och konstruktivt bidra
• flera korta möten istället för få och långa
• att ha fokus på de frågor som tas upp
• vem som leder möterna
• vem som skriver protokoll

Det mesta av detta kan tyckas vara en självklarhet, men det skadar aldrig att påpekas och tas upp.

Dokumentera projektmötet
Projektmötet bör eller ska dokumenteras i ett protokoll, som snabbt görs tillgängligt för medlemmarna och som utgör underlag vid nästa möte.
Tydliggör vem som ansvarar för protokollskrivningen, antingen ni väljer en som ansvarar för det alltid eller väljer att växla uppgiften mellan er.

Protokollet kan innehålla följande

• närvarande och icke närvarande
• tid och plats för mötet
• protokollförare
• dagordning
• genomgång av mötesanteckningar från föregående möte
• avstämning/avrapportering med projektplan, tids och aktivitetsplan och kommunikationsplan som grund
• rapporter från ev delprojekt och referensgrupper
• beslut och åtaganden från var och en
• frågor till styrgrupp eller referensgrupper
• tid och plats för nästa möte.

Intern samverkan
Det finns massor av bra digitala hjälpmedel och verktyg att tillgå, för att lättare kommunicera och sammarbeta i projekt. Utöver de verktyg som organisationen har internt så finns det kompletterande verktyg på internet. Det viktiga i arbetet med ett projekt är att identifiera vilka behov ni har för intern samt extern kommunikation och utifrån det besluta om vilka verktyg och plattformar ni vill använda er av.

För den som trivs med att skriva dagbok kan en personlig projektdagbok vara ett bra komplement till övrig dokumentation. Den kan innehålla personliga reflektioner över vad som händer under projektarbetet. Det är din personliga upplevelse som dokumenteras och den kan ha ett stort värde när projektgruppens arbete ska utvärderas och slutrapporten ska skrivas. Men den är framför allt ett stort värde för dig och dina framtida projektarbeten. Din erfarenhet och kunskap.

Måndag, underbara måndag

För många är nog måndagar den jobbigaste dagen på veckan, det är slut på helgen och arbetsveckan är igång igen, man är seg och trött osv.
Men för vissa så kan också måndagen vara den bästa dagen, exempelvis de som jobbar skift och helg.
Har själv gjort det många år, och att få göra helg klockan 6 på en måndag morgon efter att ha jobbat en hel vecka natt inklusive helg är en otroligt skön känsla.
Men detta var ju några år sedan nu.

Jag brukar tänka så här, det finns inga dåliga veckodagar, måndag eller vilken dag som helst blir vad DU gör den till. Vill du att den ska vara dålig så blir den det, gör den bra så ja då blir den bra också.

Tänk och var positiv och kreativ varje dag, lev och må bra varje dag, då spelar det ingen roll vilken dag det är, du kommer alltid vakna med ett leende och en vilja av att göra något bra av dagen.

Så ja måndag är en underbar dag, lika så som resten av dagarna denna vecka!

Välj väg - gå framåt - ge aldrig upp

Att bli framgångsrik vare sig i arbetet eller i det privata livet är något de flesta strävar efter.
Alla vill ha ett så bra liv som möjligt.
Att vara framgångsrik har olika betydelse för olika människor, vi prioriterar olika saker som vi tycker ger oss ett mervärde i livet.
Men vi har något gemensamt och det är vägen till framgång, hur man tar sig dit.

Val

Allt börjar med ett val, att inse och välja att tro på dig själv. Välja att se dig själv som framgångsrik.
Du kan bli precis vad du vill bara du tror på dig själv. Har du inte tron så kommer ingen annan tro på dig heller.
Resan mot framgång börjar alltså med en inre resa, att bygga upp ditt självförtroende.
Det kan vara allt från att söka kunskap för att utveckla ditt kunnande till att omsluta sig med personer du värdesätter, ett attraktivt arbete eller en intressant hobby. Det finns många saker som kan bygga upp just ditt självförtroende, men viktigaste är ändå att göra valet, att börja. Vad är viktigt för att just du ska må bra? Vilken väg vill du gå?

Möjligheterna

När du valt väg och du vet vad just du vill uppnå, låt ej problem och hinder stoppa dig, låt heller ingen trycka ned dig och säga att du inte klarar det.
Tro på dig själv och det du gör, se inte hinder som ett tecken på att du inte kan utan se det istället som ett problem du måste lösa och ta lärdom av, något som kommer ge dig erfarenhet och självförtroende.
Kom ihåg att det finns alltid en lösning till alla problem, det gäller bara att hitta dom.
Intala dig själv att det går!
Tänk utanför ramarna, var kreativ och gå framåt.

Res dig igen

Stöter man på hinder/problem är det lätt att man blir knockad till marken, luften går ur dig.
Men att bli framgångsrik så måste man ta många smällar på vägen dit.
Res dig om och om igen tills du når målet. Livet är ingen dans på rosor utan en lång kamp både på gott och ont, men man tar alltid lärdom av resan. Man får aldrig ge upp.

Denna bild beskriver väldigt bra det jag vill förmedla.
Det finns inte någon rak väg till att bli framgångsrik, det finns inget säkert lyckande eller säkert misslyckande.
Utan vägen till framgång är fylld av hinder som måste överkommas. Varje gång så måste man resa sig igen, börja om och fortsätta framåt.

Att bli framgångsrik handlar om att lära sig av sina misstag och misstag är tillåtet att göra.
Man måste även vara beredd att jobba hårt för att nå målet, tänka logiskt och smart men framför allt handlar det om att tro på sig själv.
Och det börjar med att göra valet, ett val som just du kan göra här och nu. Tro på dig själv och påbörja en resa fylld av hinder men med ett mål som är väldigt värdefullt för dig. Något som är värt att kämpa för. Din framgång!

Planera = Effektivisera dina resurser

Senaste artiklarna har handlat om att tid är en resurs och om planerings fasen i ett projektarbete.

Vi ska gå in lite mer i vad planering är, självklart är det något man använder mer än bara i projekt, faktum är att vi alla planerar något dagligen i våra liv fast på olika sätt.

 

Att planera är A och O i ett företag, utan en plan för verksamheten, mål att uppnå, skulle företaget inte bli långvarigt på marknaden.

Som vi sagt så är tid en resurs, kanske den viktigaste resursen vi har och som vi framför allt kan spara pengar på (eller kosta oss pengar).

 

Som exempel, i ett tillverkande företag så tar det tid från att order kommer till att varan levereras till kunden. Mellan dessa två punkter har du ett antal delmoment, ex beställa/leverans av råmaterial, väntetid till att varan ska produceras, själva produktionen, packning/lagring och slutligen transport till kund.

Alla dessa moment tar och kräver tid, med en bristfällig planering så kan dessa moment ta längre tid än väntat, dvs kosta mera resurser.

 

Samma gäller för den administrativa organisationen, med en dålig planering blir väldigt lite gjort eller så blir allt bara väldigt kaotiskt och stressigt.

 

För den enskilda individen, dvs du och jag, så är planering också viktigt.

Precis som ett företag så är tid en resurs för oss, vi har bara 24 timmar på ett dygn och under dessa timmar ska vi hinna med diverse saker, tex sova, frukost, arbete/skola, lunch, middag, fritidsintressen och avkoppling eller diverse andra saker. För de flesta av oss så tar sovandet och arbetet/skolan den största delen av vår tid.

Vi har alla nog både sagt och tänkt många gånger att varför är det inte fler timmar på ett dygn, då kanske jag skulle hunnit med det jag tänkt.

Tyvärr så finns det inga fler timmar att ta tillvara på, visst vi kan ju alla nalla och ta på "sov tiden" eller någon annan del, men till vilken kostnad? Vi behöver ta igen denna tid för eller senare.

Därför är det så viktigt att planera vad man ska göra, schemalägg din dag, ta kontroll över ditt liv.

Var medveten om hur länge du sover, vilken tid ditt arbete tar, dina måltider osv, var noga med att din fritid just blir din fria tid som du så väl behöver.



 

Planerings cirkeln

Om vi utgår från denna cirkel så har vi en bra start på hur vi kan planera både på kort och långt sikt.
Är vi ett företag kan vi använda ovanstående ord, och vi som enskilda person kan vi byta ut vi mot jag. Var är jag? Vart ska jag? Hur gör jag? och slutligen hur blev det?
Vi kan också byta ut det till meningar som, Hur har jag det idag? Hur vill jag ha det? Hur tar jag mig dit? och blev det som jag tänkte mig?

Tanken är att vi alla har ett mål när vi kliver upp varje morgon, ett mål som vi ska ta oss till innan vi går och lägger oss.
När du vet det och du har ställt dig ovanstående frågor, då kan du också planera den tid du har på rätt saker och du kommer vara effektiv i ditt arbete med att nå målet.

Att göra eller inte göra

Oavsett om det är på arbetsplatsen eller i hemmet, skjut inte på de sysslor du kan göra just nu!
Gör det bara!
Är det att skriva en budgetuppföljning inom ett visst datum men du har tid nu, gör det! varför skjuta på uppgiften?
Är du hemma och du kanske länge tänkt att nu ska jag rensa garderoben, gör det! Varför vänta?
Tid är en resurs, att skjuta på saker ger dig inte mer tid utan du tar tid från något annat istället.
Att planera innebär också att göra saker på engång istället för sen, finns tid så använd den till att göra något.
Har du drömmar? använd mallen ovan och lägg upp en plan hur du ska nå drömmen. Varför vänta? Gör istället!

Punkter att tänka på

• Tid är en viktigt, dyr och framförallt begränsad resurs
• Planering är nyckeln till att effektivisera den tid som finns
• Ta kontroll över ditt liv, nå dina drömmar/mål
• Skjut inte på det du kan göra just nu
• Vi lever bara engång, använd den tid du har väl och effektivt.

Planering - Del 4

Planeringen kan man säga är den absolut viktigaste punkten för ett lyckat projektarbete.
Det är här vi ska försöka hantera osäkerheten  om vad som ska göras i projektet, vi ska minimera riskerna för felaktigt eller dåliga resultat, onödigt höga kostnader eller en sprucken tidsplan.
Planeringen ger oss underlag för att styra projektet, fördela arbetsuppgifterna, samordna olika insatser/aktiviteter och att följa upp projektet.

Projektledaren är den som har ansvaret över planeringen, är en projektgrupp utsett så deltar även denna. Projektplanen ska förankras hos uppdragsgivaren, men det kan också även vara bra att förankra den hos personer som är betydelsefulla för projektet, ex. mottagarna. Eventuellt att de får vara med att påverka utformningen av planeringen.

Det kan vara lockande för en projektledare att snabbt komma igång med själva genomförandet i detta skede, du har tryck och förväntningar både från omgivningen och kanske uppdragsgivaren.
Men det är viktigt att komma ihåg att planeringen är nyckeln till en bra start.
Det är viktigt med en stark grund för ett lyckat projekt!

Projektplanen

Vi utgår från direktivet som vi tog fram under idé/utforskningsfasen, detta direktiv är den övergripande planeringen och beslutas av styrgruppen.
Direktivet utgör på det sättet grunden för projektplanen.
Projektgruppen tar fram en mer detaljerad planering med delmål, metodval samt tids och aktivitetsplan. I denna detaljplanering har man mycket att hämta i tid ifall man kan utgå från klara direktiv.

Projektplanen är ett viktigt planerings och styrinstrument. Noggrannheten och kvaliteten på denna har påverkan på hela projektets kvalitet och möjligheter att lyckas.

Projektplanen innehåller i stort sett samma rubriker som i direktivet men med ett undantag att här utvecklar och fördjupar man innehållet.
Problem, intressent och riskanalysen utgör här ett underlag för fördjupningen.
Sen kan också andra frågor, problem eller information ha tillkommit som måste tas upp.
Tänk gärna till också kring frågor som tidsplan, budget, metoder och aktiviteter.
Projektplanen ska vara levande och följas upp under hela projekttiden, ändras om så krävs så det alltid är "up to date", dvs projektplanen är en färskvara.

En tydlig och väl dokumenterat projektplan bör innehålla följande:

• Projektidé
• Bakgrund
• Syfte
• Mål
• Beställare, uppdragsgivare och mottagare
• Avgränsning
• Metoder
• Aktiviteter
• Kvalitetsäkring
• Tidsplan
• Projektbudget
• Projektorganisation
• Kommunikation
• Rapportering
• Uppföljning och utvärdering

Projektidé
Idén uttrycker mycket kortfattat vad ska projekt handla om. Vad vill jag? varför vill jag det och vem behöver det?

Bakgrund
Beskriv bakgrunden till projektet och den aktuella situationen. Vad har skapat behovet av projektet? Vem vänder det sig till? Vilken historia föregår det? Hur ser nuläget ut?
Beskriv också det behov som ska tillfredställas, den frågeställning eller problem som projektet syftar att lösa. Beskrivningen ska hjälpa alla involverade att förstå helheten och sammanhanget och att förstå vad projektet verkligen handlar om.

Bakgrunds och problembeskrivningen måste vara tydlig och väl underbyggd. Den utgår från direktivet och problemanalysen och dialogen kring det.

Syfte
Beskriv vad projektet syftar till, vad man vill åstadkomma. Det anger inriktningen på projektet.

Mål
Målet ska ange vad projektet ska leverera till beställaren. Det ska vara konkret, enkelt och tydligt så det är lätt för var och en att förstå.
Målet ska vara ett stöd i arbetet och ge vägledningen genom hela projektet.
Att ta fram målformuleringen kräver att ni analyserar direktivet och framför allt syftet.
Stäm av era tankegångar med beställaren så att ni är på samma plan. "förankring".

Man kan säga att målet helst ska gå att mäta, så att ni i slutet kan se om ni lyckats med det ni föresatt er. Att formulera konkreta och mätbara mål kan ta tid och vara svårt.
Målet bryts ned i delmål i detaljplaneringen.

Beställare, uppdragsgivare och mottagare
Ange vem som är beställare, uppdragsgivare och vem/vilka som är mottagare av resultatet.

Avgränsning
Alla projekt har avgränsningar speciellt mot linjeorganisationen men också i relation till olika intressenter.
Det är viktigt att det är tydligt vad projektet ansvarar för och inte ansvarar för.
Ange vem som har ansvaret för frågor/områden som ligger nära projektet. Beskriv också eventuella restriktioner, ex juridiska eller ekonomiska, som begränsar utrymmet.

Metoder
Det finns många olika metoder att ta till för att genomföra projektet.
Därför är det bra att i projektplanen klargöra vilka som gäller för just detta projekt och som ni ska använda er utav. Valet har att göra med vilken karaktär projektet har men även vilka tids och resursramar som står till förfogande. Detta ger ett underlag för valet av projektmedarbetare men även ha betydelse för hur omgivningen ser på projektet.

Exempel på olika metod är enkäter, intervjuer, workshops, studiebesök, tekniska mätmetoder, litteratursökningar, statistiska beräkningar, dokumentationsstudier, scenarioplanering, framtidsverkstäder och andra storgruppsmetoder.

Aktiviteter
Här beskriver man de aktiviteter som man redan nu vet kommer att finnas inom projektets ram.
Det kan t. ex vara planering, kartläggning, kommunikation, uppföljning och avrapportering.
När projektet är igång och projektgruppen finns på plats görs en mer detaljerad aktivitetsplan och arbetsuppgifterna fördelas mellan medarbetarna.

Kvalitetsäkring
Identifiera aktiviteter som är relevanta för att rätt kvalitet ska uppnås.
Det hjälper er att säkerställa att det arbete som utförs håller rätt ambitionsnivå och kvalitet.
Detta bidrar till att klargöra gemensamma förväntningar på insatserna i projektet och underlättar även samspelet mellan projektet och dess omvärld.

Tidsplan
Det kan i många fall räcka med att beskriva den totala tiden och tiden för de olika faserna.
Men en mer noggrann utformning är att bryta ner varje fas i etapper. När projektet är igång och projektgruppen samlad görs en mer detaljerad tidsplan kopplad till de olika aktiviteterna/etapperna.

Projektbudget
Ett kännetecken för projekt är att det alltid har en egen budget. Uppgiften ska lösas inom givna tids och budgetramar. Många projekt samutnyttjar både lokaler och personal med den ordinarie verksamheten och det är viktigt att ha beräknat och kvantifierat de behov som projektet kommer att ha.
Vissa kostnader belastar självklart projektbudgeten, men andra kostnader går kanske in som en del av den ordinarie verksamheten, t. ex brevporto, kaffe och kopiering. Det är bra om ett projekt själv bär så mycket som möjligt av sina kostnader, mer det får inte innebära en internfakturering in absurdum eller ett räknande på alltför små belopp. Det är inte effektivt.

De största kostnaderna brukar vara lätt att ta fram, såsom lokalhyra och löner för projektledare och ev. projektmedarbetare.
Andra utgifter kan vara svårare att beräkna, t. ex resor, kopiering, framställning av material, konsultstöd och utbildning. Ibland upplevs kostnader för personal och hyror så omfattande att man underskattar de andra kostnaderna.
Det är viktigt att budgetera så realistiskt som möjligt.

Projektorganisation
Ett projekt har alltid en egen tillfällig organisation vid sidan om den ordinarie linjeorganisationen.
Projektorganisationen ska beskrivas i projektplanen.

Kommunikation
Här anges vilka man ska kommunicera med under projektets gång, t. ex intressenter, mottagare och beställare. De har identifierats i intressentanalysen och den utgör underlag för kommunikationsplanen.
Ska en kommunikationsplan göras kan det anges här. Ofta har man nytta av en kommunikationsplan även i små projekt.

Styrgruppen, beställaren och uppdragsgivaren ska ha återkommande information, likaså referensgrupperna och delprojektledarna, om det finns sådana.

Rapportering
Beskriv hur, när och till vem rapportering ska ske. Styrgruppen ska ha återkommande rapportering om hur projektet följer fastställd plan (id, resurser, resultat, mm). Löper projektet över längre tid kan det finnas anledning att avlägga delrapport/er till styrgruppen och eventuellt beställaren/uppdragsgivaren.
En slutrapport ska alltid lämnas till beställaren och styrgruppen och det är bra att ange när det ska ske. Här ska det också framgå när, hur och av vem projektet ska utvärderas.

Uppföljning och utvärdering
Alla projekt bör följas upp och utvärderas på ett eller annat sätt.
Hur uppföljningen ska ske beror till stor del på projektets storlek och organisation.
I projektplanen anger du vad som ska följas upp och hur det ska göras.

Utvärderingen planeras redan i början av projektet, dvs nu i projektplanen. Risken är annars att det i slutet varken finns tid eller resurser för att genomföra en utvärdering.

Fundera över följande:

• Vad ska utvärderas?
• Hur ska det utvärderas (metod)?
• När ska det ske?
• Vem ska utvärdera (extern, intern eller en kombination)?
• Hur tar vi vara på resultatet och lärandet?

Med detta så är vi nu redo att gå vidare till själva genomförandet av projektet.

Görs dessa grunder noga och förankras väl hos beställare, mottagare och medarbetare så finns det goda möjligheter till ett lyckat projekt.
Utan en ordentlig planering finns det risk att projektet får fel riktning.
Det kan bl a resultera i felaktiga resultat eller onödigt höga kostnader.

Planering är nyckeln till framgång i ett projekt!

Tid och lärorikt tänkande

Senaste veckan har man varit mycket upptagen och pga. detta så har bloggen blivit lidande.
Har bland annat varit på en begravning, och det är just såna saker som får en att tänka till lite extra.
Hur lite tid vi människor har, vad har man uppnått hittills i livet.

 

Tid = Resurs

Tid, vad är tid, för många eller de flesta är tid något som handlar om minuter, timmar och dagar osv, och det är just vad tid är också, något som hela tiden går och går.
Tid är också det förflutna, nuet och framtiden, vi kan se tillbaka på vårt förflutna och minnas, vi kan planera och hoppas inför framtiden men det är i nuet vi lever.

Nuet, det är just nuet som är så viktigt att fokusera på, för det är här vi använder/slösar vår tid.
För tid är en resurs, utrycket tid är pengar känner nog alla till, och det stämmer väl men jag anser att tid är så mycket mera, den är en resurs som vi har att fördela till vårt dagliga liv.
Man prioriterar arbete, familj, vänner, intressen etc. allt tar och kräver tid.
Precis som alla resurser så är den begränsad, alla har nog känt ibland att dygnet har för få timmar, att vi hinner inte med helt enkelt.
Då måste man lära sig prioritera, göra ett mentalt schema över hur man vill fördela sin tid och till vad.

Och just vid tillfällen som begravningar så tänker man ofta på hur lite tid vi egentligen har, och hur vi slösar tid på saker som är bortkastat.
Varför gjorde man si och så istället för så, detta tänkande är mänskligt och får oss att gå framåt och sträva efter förbättringar i vårt liv.
Men ibland så kan man fastna i det stadiet att man ältar det förflutna istället för leva nuet.

Tid är dyrbart så ångra aldrig de du har gjort eller borde ha gjort.
Har du drömmar se till att göra dom verkliga istället för att bara vara just drömmar.
Man lever bara engång och det är nu.
Gör det du vill göra, bli den du vill bli, lev här och nu för imorgon kan det vara för sent.

Att tid är en stor del av oss människor är en självklarhet, vi får den gratis och det är vår uppgift att göra det bästa av den tid vi får.

Ställ dig följande frågor och fundera på ditt svar:
Vad använder jag min tid till?
Vad vill jag använda min tid till?


Nu har min vecka inte bara varit tråkiga händelser utan även en del lärorikt bl.a. så läste jag en artikel om en föreläsningen, i Umeå på Umeågalan, av Bruce Dickinson.
Eftersom jag är ett stort fan av Iron Maiden och Bruce så var detta väldigt intressant läsning.
Vad många inte kanske vet är att han är förutom som känd front sångare i Iron Maiden även är pilot, fäktare, affärsman, entreprenör.

Av vad man fick läsa sig till i artikeln så sa han en viktig sak som fastnade hos mig i alla fall.
Och det är att "se till att ha fans" kort kan man säga att se inte dina kunder som enbart kunder utan något mer. Dom är inte till för dig utan det är du som är till för dom.
Han gav exempel som apple och Steve Jobs, han skapade fans, när han gick bort så har många trogna kunder gått över till andra varumärken eftersom apple har svårt att hålla samma innovation och kundfokus som Steve Jobs hade.
Bruce nämnde också att " ge gärna bort musiken men se till att sälja dem en öl" vilket leder in på hans och bandets satsning på Iron Maiden ölet trooper.
Och även detta har ju att göra med på hur man ser sina kunder, att få dom till sina fans.
Göra det bästa för kunden och att inse att du ska finnas för dom och inte tvärt om.

 Sedan har jag under veckan som gått även läst en bok av Christer Hermansson - det är jag som är chefen - om det subjektiva chefskapet.
Tänker inte gå in så mycket just här och nu om vad boken handlar om men jag anser att man bör läsa den och försöka sträva efter att bli en subjektiv chef.
Många gånger har man mött chefer som inte kan handskas med sina anställda.

Tänkte citera ur boken om det subjektiva chefskapets manifest:

1. Den subjektiva chefen är alltid personlig och behandlar medarbetarna med respekt.
2. Den subjektiva chefen anser att medarbetarna är smarta, snabba och snygga.
3. I det subjektiva chefskapet är humorn och skrattet väsentligt. Inga sånger eller vitsar är för usla för att framföras offentligt om de förmår att höja stämningen. Uppmuntrande anaforer som till exempel Avanti Avanti! är uppbyggliga för medarbetarna.
4. Den subjektiva chefen gillar och utövar makt på samma kärleksfulla sätt som han behandlar sin mamma.
5. Det subjektiva chefskapet är ett beteende; det består av konkreta handlingar i det vardagliga arbetet.
6. Den subjektiva chefen har inget standardiserat förhållningsätt utan improviserar och prövar sig fram.
7. Det subjektiva chefskapet är att med den givna ramen göra det oväntade; det som inte står i managermentböckerna.
8. Den subjektiva chefen uttrycker sig på betald arbetstid genom att utöva ett subjektivt chefskap.
9. Den subjektiva chefen vågar bjuda på sig själv och är inte rädd för att göra bort sig.
10. Det subjektiva chefskapet uppstår ofta ur frågan; Varför inte tvärtom?
11. Det subjektiva chefskapet uttrycker ditt varumärke. Genom att vara personlig berättar du vem du är och vem du vill vara.
12. Det subjektiva chefskapet är inte något självändamål. Men det är en aktiv attityd.
13. Det svåraste med det subjektiva chefskapet är att du måste bedriva det själv. Ingen annan kan göra det åt dig.

För att förstå innebörden av detta så rekommenderar jag att läsa boken.
Står enormt mycket intressant om hur en bra chef ska bete sig.

Och kom nu ihåg, använd din tid väl och bli den du vill bli och vara.

Empati

Att kunna visa empati och medmänsklighet är ett stort bevis på personlig utveckling och goda ledarkunskaper.

Att leda är inte att diktera utan att kunna visa respekt för dina medarbetare och medmänniskor, att ta fram de egenskaper som de inte viste att dom hade och motivera dom till att utvecklas.

Kan du se det goda i människor och tro på dem som personer så har du en bra grund när det kommer till sociala livet, vilket är oerhört viktigt för en företagare.

Lägg grunden för din utveckling redan idag, visa empati och medmänsklighet mot dom du möter.

" Åsikter kan gå isär, vi kan vara olika till synes, men under ytan är vi alla ändå lika"

Uppdatering

Har idag lagt in direkt länkar till Dagens industri samt börsen på DN.
Detta för att ni som läser ska kunna på ett enkelt sätt också ta del av vad som händer ekonomiskt i världen.

Sedan framöver kommer det att komma fler inlägg med lite tätare intervaller.

Finns det något ni saknar eller önskar att jag tog upp så tveka inte att ta kontakt.

Med vänlig hälsning
Mikael Molander

Idé och utforskning - Del 3

 

Att börja ett projekt med en ostadig grund och dåligt genomfört för arbete är att redan från början ta död på ett projekt.

Detta första steg är oerhört viktigt för ett väl genomfört och lyckad projekt samt minskar risken för oväntade överraskningar.

 

Det är i denna fas som projektidén ska formuleras, så att alla inblandade kan ta del av och förstå idén.

Den ska också prövas, analyseras för att se om den är intressant nog att gå vidare med.

 

Intressenter och risker ska också analyseras för att på alla möjliga sätt förhindra att problem uppstår längre fram.

Man utgår från de direktiv som beställaren lämnar.

 

 Självklart är det upp till var och en att bestämma hur mycket tid som läggs på denna fas, men viktigt att poängtera att vikten av ett grundligt arbete är guld värt och att göra en tydlig formulering av idén och de direktiv som ska gälla är ett måste.

 

Vi ska gå igenom dessa steg som utgör denna fas.

• Idébeskrivning
• Direktiv
• Problemanalys
• Intressantanalys
• Riskanalys

 

Idébeskrivning

Att beskriva en Idé samt dess mål och syfte kan vara svårt, men är en förutsättning för att kunna sätta tydliga direktiv samt pröva idén.

Anledning att projekt startar är att någon har en idé om en lösning på ett problem eller behov.
Idéägaren presenterar idén för beställaren, dvs den som har resurserna.
Det är sen beställaren i sin tur som skriver direktiv och testar idén.

Idébeskrivningen ska innehålla

• Projektidé - idén, tanken med projektet.
• Målet - vad är resultatet, det som ska levereras till beställaren vid projektets slut.
• Syftet - varför och vad vill vi åstadkomma?
• En grov kostnadsberäkning om det är möjligt.

Direktiv

Beställaren har en viktig uppgift i att ta ut direktiv för projektet.
För att kunna påbörja utforskning av frågan eller problemet som själva idén ska lösa krävs beslut och tydliga direktiv.

Ibland kan även projektledaren, om han är tillsatt vid denna tidpunkt, vara med och ta fram direktiv men beställaren måste kunna stå bakom dem.

Ett direktiv ska vara tydligt, realistiskt och vägledande.
Direktivet bör innehålla

• Projektidé - uttryck kortfattat vad projektet ska handla om. Det görs oftast i termer av: Vad vill jag, varför vill jag det och vem behöver det?
• Bakgrund och frågeställning/problem - Vad är anledningen till projektet? Vilken historia finns? Vad är frågeställningen eller problemet? Vilka behov behöver tillgodoses? Beskriva noga men ge inte förslag på lösningen här.
• Syftet - Vad är syftet och vad vill vi åstadkomma?
• Mål/resultat - Vad är resultatet? Vad ska vi leverera?
• Kvalitet - Vilken kvalitet ska vi resultatet ha?
• Beställare - Vem är beställare, dvs vem ska finansiera och besluta om projektstart.
• Uppdragsgivare - Vem är uppdragsgivare?
• Projektledare - Vem är projektledare?
• Mottagare - Vem är slutanvändare? Vem, i eller utanför organisationen ska använda/ta hand om resultatet av projektet?
• Avgränsning - Vad ska projektet inte syssla med? Vad ligger på den vanliga linjeorganisationen och vad ligger på projektet? Finns det andra gränser för projektet?
• Tid och slutdatum - Hur lång tid har projektet, när ska resultatet senast levereras?
• Resurser - Vilka resurser har projektet tillgodo? En första grov uppskattning?

Direktivet är själva beställningen från beställaren, det är viktigt att projektledaren tar sig tid att gå igenom, diskutera direktivet med beställaren så att inga otydligheter finns.
Ni ska vara eniga om resultat och kvalitet samt tid och vilka resurser som finns.
På detta sätt kan man undvika framtida problem.

Problemanalys

Vill man bli framgångsrik i ett projekt och att uppnå det mål som beställaren/kunden vill ha är det viktigt att förstå problemet/frågan eller behovet.
Är det inte klart och tydligt så finns goda anledningar till att göra en analys, en problemanalys.
Problemanalysen gör det möjligt att identifiera vad problemet verkligen handlar om. Den visar problemets komplexitet och omfattning.

Det är beställaren som ansvarar och gör analysen men det är inte en självklarhet. Någon annan kan få det uppdraget av beställaren.
Finns uppdragsgivare och projektledare med så bör dessa delta i analysen.

Syftet med problemanalysen är inte att ge förslag på lösningen utan att ge beställaren underlag att besluta om:

• projektet ska startas och i så fall med vilka förutsättningar och ramar
• problemet/frågeställningen måste utforskas ytterligare
• projektet inte ska startas eller om man vill avvakta.

 

Intressentanalys

Det finns många olika intressenter i ett projekt, allt från individer, grupper eller organisationer och dom berörs på ett eller annat sätt av projektet.
Dom kan ha olika intressen och uppfattningar om projektet och dess syfte.
Projektet kommer stöta på dem som tycker att det projektet ska åstadkomma är fantastiskt och vill gärna medverka och/eller bidra på något sätt.
Sen finns det dom som är mindre förtjusta och kanske har intressen som kolliderar med projektets och detta kan leda till att dom motarbetar det. Det kan orsaka konflikter och svårigheter som i värsta fall kan leda till att projektet stoppas.

Försök att se vilka som sympatiserar med projektet, dessa kan vara draghjälp vid olika tillfällen.
Motståndet måste hanteras och i största möjliga mån elimineras.

En bra idé är att låta intressenter vara med och göra analysen och på så sätt förankra projektet hos dom. Redan från start utreda frågor och bemöta motstånd.
Många intressenter som kanske från början var kritiska blir mer tillmötesgående om dom får ta del av projektet och få en chans att förstå och utveckla det.

Intressentanalys görs för att:

• identifiera vilka intressenter som finns
• bedöma vilka intressen de har (sympatier eller motstånd?)
• uppskatta hur deras intressen kan påverka projektet.

Intressentanalysen är en viktig del i den kommande kommunikationsplanen.
Vilket gör att denna analys är viktigt och bör inte underskattas.

Riskanalys

Riskanalysen är något som är återkommande och görs/följs upp genom hela projektet.
Dock i detta skede är den väldigt viktig. Att starta ett projekt utan en riskanalys är att gå i blindo och kan bli mer kostsamt än vad som tänkt.
Man gör analysen för att identifiera vilka risker som finns och hur man ska bemöta dessa, den utgör ett underlag för beslut om olika vägval och strategier.

I denna fas så utgör riskanalysen underlag för följande ställningstagande:

• Ska vi starta projektet? Är alla risker och konsekvenser upptagna?
• Behöver något justeras i relation till vad som skrevs i direktivet - tiden, resurserna, avgränsningar, mm
• Hur ska projektorganisationen se ut för att bäst stödja projektet?
• Vilka krav ska ställa på projektledaren och eventuella medarbetare?
• Är behoven av utrustning, lokaler, särskilda utbildningar, mm ordentligt genomtänkta?
• Vad krävs för en fungerande kommunikation?
• Är vissa metoder mer användbara än andra? Vilka risker och konsekvenser medför detta?
• Vilka krav ställs på adekvat uppföljning och utvärdering?

Tillsammans med problemanalysen och intressentanalysen är riskanalysen ett stöd i arbetet med projektplan samt rekrytering av projektledare och projektmedarbetare.
Att bedöma intressentanalysen är en viktig del i riskanalysen.
En väl genomförd analys ökar chanserna för ett lyckad projekt.

När projektet fått klartecken att starta är det bra med återkommande riskanalyser, dels kan nya problem uppstå men även för att pröva projektet och vägvalen i olika situationer.
Kanske det leder till en justering av projektplanen till något bättre.

Än en gång, kom ihåg vikten av att göra detta förarbete utförligt och grundligt.
Att förankra projektet hos beställaren, projektledare och diverse intressenter.

Det är bättre att skriva kortfattat och tydligt än långdragit och sluddrigt.